El CEO de YPF abrió la primera emisión del streaming de +e, donde habló la decisión de desprenderse de los campos maduros y la proyección de la compañía para consolidarse como líder global en no convencionales.
El presidente y CEO de YPF, Horacio Marín, participó este jueves de la primera emisión de Vaca Muerta Insights, el nuevo programa de streaming de +e transmitido por LMPlay, donde analizó el presente y futuro de la petrolera. Durante la entrevista, abordó los desafíos de la transformación tecnológica de la empresa, la implementación de inteligencia artificial en las operaciones y la estrategia de portafolio que incluye la venta de áreas convencionales para concentrarse en el desarrollo del shale, así como los proyectos de GNL que buscan posicionar a la compañía como uno de los principales actores globales en hidrocarburos.
Conducido por Camilo Ciruzzi y Cristian Navazo, Vaca Muerta Insights se emitirá todos los jueves de 14.30 a 15.30 y se propone como un espacio para comprender la política energética y todas las novedades del sector. La consigna es clara: solo datos, contexto y análisis profundo sobre lo que realmente importa en Vaca Muerta.
–¿Qué lo trajo a Neuquén en esta ocasión?
–Inauguramos el Real-Time Intelligent Center, el ADN de YPF para la nueva tecnología. La diferencia entre un Real-Time y una sala de monitoreo es que en los Real-Time tomamos decisiones minuto a minuto. Tenemos varias secciones juntas para generar sinergia en las decisiones. Una es mantenimiento, donde supervisamos y ayudamos a las 322 cuadrillas que trabajan en toda la cuenca de Neuquén. Con cámaras y nueva tecnología, si alguien enfrenta un trabajo complejo, puede grabarlo y el especialista desde el centro lo asiste. Esto permite ayudar a varias personas simultáneamente sin tener que ir a cada lugar. También podemos cambiar distintos seteos, asistir cuando faltan materiales o resolver problemas con herramientas. Después, está la parte de producción, organizada en celdas para formar equipos de trabajo. Como YPF produce 250.000 barriles, dividimos la operación para lograr mayor escala. Podemos ver todos los pozos en tiempo real, cada aparato de bombeo y su funcionamiento. El software incluso sugiere acciones que el personal puede implementar desde el centro: por ejemplo, ajustar golpes por minuto, cambiar velocidades o modificar los orificios de los pozos. También monitoreamos las baterías de producción, que son stocks intermedios, y seguimos la producción a lo largo del día.
Tenemos la sección de energía, donde se supervisa toda la generación. También está el pulling, que permite intervenir pozos con problemas mecánicos en los aparatos de bombeo, y la logística de carga líquida, coordinando los aproximadamente 270 camiones para hacer la operación más eficiente. Finalmente, controlamos lo que llamamos midstream, que incluye los gasoductos y oleoductos intermedios antes de ingresar a los troncales, asegurando que todo el flujo desde el upstream se gestione de manera óptima.
–¿Cuál es la diferencia con el Real Time Intelligence Center de Puerto Madero?
–Aquel es para todo, porque la forma de trabajar en YPF es con alta tecnología. En todas las áreas combinamos física e inteligencia artificial para ser más eficientes. El primero que inauguramos fue del upstream, pero este es upstream para operaciones. El otro fue upstream para perforación, específicamente fracturas, completación, pero fracturas. Ese está en Puerto Madero, porque ahí tenemos el conocimiento. Acá tenemos el de operaciones. Ya inauguramos el de La Plata, el de Luján de Cuyo, y próximamente vamos a terminar otro en Plaza Huincul, también para refinería. Además, inauguramos el de retaining, entre otros. No solamente eso: también ahí manejamos dos mil camiones. Ahí está hecho, yo lo llamo “los doce apóstoles y los dos viejitos”, porque es un grupo de personal de YPF de entre 22 y 32 años que programaron todo. También manejamos el movimiento de los 2.500 camiones, que en conjunto recorren a diario los mismos kilómetros que ir y volver de la Tierra a la Luna.
Tenemos un sistema eficiente y de logística para que las estaciones de servicio de toda la Argentina no se queden sin nafta ni un minuto.
Otra cosa importante: también hacemos micropricing, y podemos ver el consumo. Lo más importante es que logramos ver la demanda minuto a minuto en todos los surtidores de la República Argentina. Por eso, anunciamos que, todas las estaciones de servicio de Argentina, de 0 a 6 de la mañana, tienen 6% de descuento con la aplicación, para que no haya vivos. Esto está hecho para la gente, no para las empresas.
El primer descuento que hicimos del 3% logró bajar la pérdida más del 40% respecto a la que teníamos. Por eso decimos: “te ayudo y vos ayudame” a los que van en el horario nocturno. Y además, todas las 24 horas del día, algo que por ahora estamos haciendolo en un plan piloto, aumentamos la demanda 30%. Cuando vos, en vez de buscar experiencia, buscás eficiencia, bajada de costos, y te cargás nafta, yo no tengo un costo adicional. Entonces, te merecés que te dé un descuento, y por eso hay un 3% adicional.
–¿Y eso está funcionando en algunas ciudades?
–Son seis estaciones de servicio en Mendoza, Buenos Aires y Rosario. Lo estamos haciendo en piloto, porque hay que implementar un cambio tecnológico. Los cambios tecnológicos en las estaciones son extraordinarios: en poco tiempo no habrá más cambios de turno, vas a poder comprar más rápido. Además, si querés pagar en dólares porque tenés una caja de ahorro, vas a poder hacerlo con la aplicación. Podrás hacer montones de cosas, incluso pagar impuestos. YPF va a ser la empresa más tecnológica de la República Argentina.
–Se está premiando al tipo que carga y se levanta a esa hora, al que se carga solo, entre otros. Sin embargo, por otra parte, esas promociones chocan contra tasas municipales.
–Yo no regulo. Como dije, soy una persona que trabaja en una compañía y tengo que trabajar según las reglas que existen. Y las reglas son esas. Personalmente, no me parecen lógicas las tasas municipales, porque no veo que haya una contraprestación. Pero acá estoy hablando como Horacio Marín, no como presidente de YPF. No quiero entrar en ningún debate con nadie.
–En un mercado de alrededor del 55%, ¿qué objetivo tienen con esta estrategia?
–Cuando hablamos de “molécula” —porque es YPF más otras marcas que nos compran— estamos en un 60,5% de participación de mercado. Internamente le decimos así: “molécula”. Eso significa que, cuando cargás, la nafta y el gasoil son de YPF. Estamos en torno al 60%, quizás 55%, dependiendo de cómo se cuenten las otras banderas. Tené en cuenta que este cambio tecnológico implica también un cambio cultural muy grande para toda la industria. Si lo liberás, otros van a venir diciendo: “Che, pará, esto está bueno, podemos ahorrar, podemos agilizar”. Entonces, ¿dónde te parás hoy con esta situación? En decir: “Miren, síganme, súmense”.
–¿Cuál es ese cambio cultural? ¿Lo entienden todos?
–No lo sé. Es un cambio en la forma de trabajar, porque antes no se trabajaba así. No buscamos competencia interna ni operar mal. Tenemos una escala muy grande, y todos están invitados a copiar y mejorar. Vinimos a trabajar con la industria, no contra ella.
El mercado interno respecto al externo es uno a dos: por cada barril o metro cúbico en el mercado interno, hay dos de exportación adicionales. No estamos peleando por cuota interna, es para todos. Tenemos que cooperar, así como lo hicimos en el VMOS. Estoy seguro que también vamos a cooperar en el segundo proyecto colaborativo de la industria: el Instituto Vaca Muerta, para capacitar a todos los operarios que van a trabajar allí. Necesitamos 10 mil puestos de trabajo adicionales en toda la industria en los próximos cinco años. Estoy convencido de que hay que trabajar de manera colaborativa, porque no competimos entre nosotros. Nuestro shale compite en rentabilidad con Estados Unidos. Como tiene mucho más volumen que Argentina, toda la industria debe ser más eficiente que ellos, para ser siempre más rentable y nunca tener que bajar actividad por precio, porque el que marca el precio final siempre es Estados Unidos.
–¿Y cómo estamos en esa competencia?
–Falta, pero vamos a explicarlo bien: Vaca Muerta, tanto en petróleo como en gas, es mejor que Permian, porque el promedio de producción por pozo es alto. Hay áreas mejores y peores: de un millón de barriles, los mejores están en 600 mil. Vaca Muerta ayuda y tracciona. Está claro que Argentina nunca puede ser más eficiente que Estados Unidos en todo, porque el mercado estadounidense es mucho más grande. Entonces, tenemos que trabajar en productividad y costos, y también bajar el costo argentino. Por ejemplo, cuando traés una herramienta y la ponés en Neuquén sin cambios, el costo aumenta 80%. No es para criticar a nadie, sino para trabajar juntos para hacer lo que podemos.
–Con la tecnología de tiempo real se puede empezar a contar las costillas más de cerca…
–Contar las costillas suena maligno. Yo soy un loco por la productividad y creo que esa es la base del éxito.
–¿Cuál es el impacto de la aplicación de tecnología de eficientización en la industria? Como por ejemplo, el Toyota Well, que tiene que ver con esto.
–Altísimo. Yo creo que vamos a mejorar la productividad en Argentina más del 30% de lo que estamos hoy, y por ahí me quedo corto. Ya lo estamos viendo: hay pozos con los que empezamos con el Realtime que, siempre que voy, les digo a los muchachos una cosa: festejemos lo que tenemos, pero no nos quedemos festejando solos, porque siempre mañana se puede hacer mejor. Nosotros ya hemos perforado, en forma autónoma, 10 curvas de Vaca Muerta, y hemos perforado pozos horizontales sin intervención de ningún humano. Con fibra óptica vemos cómo se está propagando la fractura, inferimos por software en forma automática y vamos cambiando el volumen de agua y el volumen de arena, todo de manera autónoma. Es extraordinario. Estoy emocionado de trabajar en YPF.
–Cuando se compara con la forma convencional, ¿qué ganancias de eficiencia se obtienen?
–Lo que he visto son lo que se llaman en la jerga técnica frac-hits, que significa que la fractura, cuando la hacés geométricamente y no a lo bruto, lo que te puede pasar es que se vaya a un pozo vecino y se inunde de agua. También explico el efecto parent-child. En ambos casos, lo que se logra es evitar eso, y una limpieza mejor del pozo: tenés menos problemas, menos pérdidas, metiste menos inmersión, porque al no saber si va a pegarle al otro pozo, tenés que bajarle la energía. Eso se traduce en eficiencia.
¿Qué es el efecto parent-child? Lo voy a explicar con un ejemplo simple que, para mí, suena divertido. El agua entra a un pozo —al que llaman parent o “papá”— que estuvo en producción dos años. ¿Qué significa? Que produjo petróleo y, entonces, la presión bajó. ¿Por qué? Porque la presión es función directa de la cantidad de masa que tenés en un lugar. Cuando sacás masa, es decir petróleo, la presión baja. Entonces ponés un pozo al lado de otro. ¿Cuál es el problema? Que uno está en presión original y el otro no. Tenés que imaginarte como si fuese una molécula de agua: entrás en el pozo, sentís la presión de fractura, mirás a tu amigo y le decís: “¿Para la derecha o para la izquierda?”. Y él te responde: “Mirá, para la izquierda está lleno de jugadores de sumo y, para la derecha, de flaquitos. ¿Para dónde vamos?”. Van para la derecha, hacia el parent. Cuando hacés el child, lo que pasa es que la fractura se distribuye mal: en lugar de expandirse hacia ambos lados de forma simétrica o casi simétrica, se va mayoritariamente hacia el parent. Entonces lo que gastás es inversión y fractura concentrada en un solo lugar. En Vaca Muerta, como tiene baja productividad, la necesidad de la fractura es que para-produzca. Entonces, si hace menos fractura de lo que se haría normalmente, acumula menos. Ese es el efecto parent-child.
–Es algo que está sucediendo en Vaca Muerta por la forma en que se diseñó.
–La física no se puede evitar. Pasa en Permian y pasa en Vaca Muerta, sobre todo porque en el momento en que se empezó a desarrollar Vaca Muerta, y en ese momento en Permian, no se sabía. Una vez que empezás a hacer muchos pozos y tenés que poner más cerca unos de otros, empieza a aparecer el efecto y no se puede evitar. Yo no puedo decir que no va a haber gravedad: no se puede, y va a existir. A medida que los campos empiezan a tener muchos más pozos, les pasa a todos en cuestión de tiempo. Nosotros tenemos un portafolio de 15.300 pozos de operador, sumado a lo que acabamos de comprar en Total, en el orden de 17.000 pozos de portafolio. Tenemos una ventaja de escala extraordinaria, que nos permite desarrollar mejor y evitar problemas.
La compañía que mejor lo está manejando en Estados Unidos es ExxonMobil, que tiene un 7 % de parent-child. En general, depende de cómo desarrolles y vayas aumentando. Como se pierde hasta un 30% de reservas por pozo, es clave la forma de desarrollo para evitar la mayor cantidad de parent-child posible, o “hijos-padres”.
–Aprovecho que lo mencionaste: la compra de activos a Total. ¿Qué ven ahí? ¿Qué oportunidades hay?
–¿Por qué lo hacemos? Porque el segundo pilar del YPF 4×4 es el manejo de activos y portafolios. Portafolio, en tema económico, significa todos y cada uno de los proyectos que tenés ordenados por rentabilidad. Nosotros vinimos a generar valor a los accionistas. Cuando decidís generar valor, tenés que invertir en lo de mayor rentabilidad. Entonces, los campos maduros los teníamos que vender porque YPF perdía mucho dinero por año. Lo hicimos escalable, factible para empresas más chicas, que son las que tienen que operar eso. No es que vinimos a vender, vinimos a generar valor. Cuando hay áreas que consideramos mejores que otras que tenemos para los accionistas, las compramos. De hecho, una de las áreas de Total, junto con una de las que compró Pluspetrol, son, a mi entender, las de mayor acumulada por pozo de Vaca Muerta. Si tienen la mayor acumulada por pozo, van a ser las más rentables. Y si son más rentables, es nuestra obligación trabajar por el valor de los accionistas. Por eso vamos a ir rápidamente a desarrollar eso.
–¿Qué tiene que ver con la transformación de la compañía en un jugador puro del shale, en Vaca Muerta precisamente?
–Si lo ves como operador, YPF va a ser un operador de 2.100.000 barriles por día. En el mismo momento. Porque nosotros en el LNG vamos a ser operadores de las compañías internacionales con un porcentaje entre 25 y 30%. Vamos a producir tres veces lo propio. Y también tenemos socios en Vaca Muerta en los distintos campos. Entonces, YPF en el 31, con estos números, va a ser la empresa número 20. Si le preguntas al ChatGPT te va a dar a ver que está número 20 en el 2031 de todas las empresas del mundo. Es único eso. Y vamos a ser la empresa N°1 no convencional fuera de los Estados Unidos y N°8 de todo el mundo en no convencionales. Pero va a ser integrada. ¿Qué significa eso? Que vamos a tener gran rentabilidad porque el lifting cost de Vaca Muerta está en 4,6, puedo redondear a 5 dólares por barril. Aparte, vamos a tener mucha rentabilidad porque somos una compañía, con “argentinidad al palo”: somos bárbaros en refinación, y en el último call informé que generamos 11,9 dólares por barril adicional en refinación. Entonces, vamos a tener ganancias tanto en upstream como en downstream.
–El esquema en el que ingresaste a YPF, se largó el Plan Andes, porque las áreas convencionales tienen un lifting cost que está entre 30 y 50 dólares.
–YPF perdía plata en esas áreas. Nosotros, en lo que es el Plan Andes, ya estamos terminando. Nos queda una sola área en Río Negro donde falta la producción final de una de ellas, pero después salimos de todas las áreas de Andes. Estamos vendiendo zonas buenas de convencionales, como Manantiales Behr, y lo que queda en Mendoza; vamos a vender todo el gas del norte de Argentina. Vamos a salir y quedaremos solamente en el no convencional.
¿Por qué teníamos áreas convencionales? La primera razón es financiera. Cuando llegué a YPF y empecé a mirar los números y cómo podíamos financiarnos, la pérdida que tenía era similar a la posibilidad de financiamiento. Era imperioso no estar en los campos maduros. ¿Por qué hay que salir? Porque YPF tiene alrededor de 16.000 pozos para perforar en toda su historia. Si hacés los números, son 220.000 millones de dólares. Si tenés un portfolio de 220.000 millones para toda la historia de YPF en Vaca Muerta, y es tanta la necesidad de financiamiento y la renta que, por cuestiones de portafolio, muchos pozos nunca se perforarían. Entonces, hay que abrir el mercado para que otras compañías, de distinto tamaño, tomen esos campos como core, mientras YPF toma como core Vaca Muerta, y así todos salimos ganando.
Tenemos tanto futuro para adelante que no tiene sentido que nos quedemos ahí. Es más, cuando me lo han preguntado varias veces en congresos y demás, yo no contesto la pregunta. Le hago preguntas al público y contesta, y es unánime la decisión de YPF.
–¿Fue tan tranquilo como pensaban que iba a ser el traspaso de las áreas maduras a otras empresas?
–Todos entendieron: gobiernos provinciales y municipales, sindicatos, empresas regionales. Todos comprendieron que esto era lo mejor para YPF y para el país. Dimos la cara, hablamos en todas las provincias, con todos los stakeholders, explicamos por qué había que hacerlo. Hicimos el mayor cambio en la compañía. Era algo nuevo, porque con la nueva Constitución del 94 ya no es el Estado Nacional dueño de los recursos, sino las provincias. Hay que aplicar cada ley provincial, lo cual es lógico, es un proceso nuevo para cada uno. Hubo errores de YPF también, el atraso fue por todos lados, pero estoy contento: tener Andes terminado en 18 meses es muy rápido.
Amo YPF más que muchos, y todos los que trabajamos ahí también. Lo hicimos correctamente. Siempre hay alguien que hace las cosas difíciles. Y hubo un entendimiento general de todos. De hecho, recibí un mensaje de un empleado de Santa Cruz que me llenó de orgullo: “Al principio tenía mucha duda sobre tu ingreso y lo que ibas a hacer. Hoy estoy absolutamente de acuerdo y has hecho lo que necesita YPF, y aunque puede ser que en poco tiempo no continúe en la empresa, voy a estar trabajando hasta el último día, con la última fuerza que me queda”.
–En el portafolio en términos financieros y económicos, hay proyectos muy interesantes, como la integración de la fase 2 y 3 de GNL. En este contexto, con la situación macro argentina y el plan 4×4 que estás desarrollando, ¿el mundo financiero empieza a entender que puede apostar acá?
–Sí, VMOS fue el primero. No puedo dar muchos detalles por respeto a los socios, pero hace un año Santiago Martínez Tanoira, vicepresidente del LNG, hizo una presentación con una foto muy elocuente: un camino de cornisa que hace un año parecía difícil, hoy es una recta que termina cerca. Generar un negocio no es pensar cómo empieza o termina, sino hacerlo cada vez más eficiente. Petronas decidió salirse, fuimos a Europa y Asia, conseguimos entrar a mercados clave, yo digo gracias al programa del Gobierno Nacional, entró Shell y otras compañías como ENI. Ahora estamos haciendo el proyecto cada vez más eficiente, estamos convencidos de que, aunque el project final sea conseguir financiamiento, estamos mucho más adelantados de lo que muchos piensan. Creemos y estamos trabajando para que ambos proyectos sean en marzo simultáneamente. Si es posible, Argentina en el 29 va a estar exportando, con el excelente trabajo que hizo Marcos Bulgheroni con Pan American Energy (PAE). Yo lo ayudo donde me pide, el consorcio lo lidera él. Vamos a estar exportando 100 millones de metros cúbicos por día y puede ser un proyecto de exportación en 20 años, 30, 50, de 350 mil millones de dólares para el país, porque tenés 200 mil de gas, más 150 de petróleo. Capaz me llaman dentro de 3 o 6 meses y puede que esto cambie, pero hoy estamos muy avanzados en este proyecto.
–¿Este es el proyecto que más lo entusiasma en tu carrera?
–Para mí, todos. Trabajamos en paralelo. El VMOS es el proyecto más difícil de articular en Argentina, la mayor inversión histórica en energía del país. Todo el equipo de YPF está dedicado, y nos reunimos todos los viernes a las 8 a.m. para revisar la propuesta al detalle. Cambia la materia en Argentina, y si en marzo encaramos esto, el proyecto YPF 4×4 pasa a ejecución, siempre y cuando los precios del petróleo estén en niveles normales. Para el GNL, depende de los precios internacionales, pero tenemos que ser rentable en el puerto, entre 6,5 y 7 dólares el millón del BTU.
–Hoy hay cierta ralentización de la actividad en Neuquén y otras cuencas. ¿Cómo ve lo que queda y el año que viene?
–Creo que es coyuntural. No puedo hablar por todas las compañías, yo no sé los números de cada uno. Yo lo que te digo es que YPF no está ralentizando nada y nuestro programa es que, el año que viene, de 12 rigs de perforación que tenemos, deberíamos finalizar el año en 19. Es un aumento considerable.
–¿Hay ajustes en la inversión prevista?
–No veo que esto vaya a afectar la actividad. También, tené en cuenta que varias compañías que no son YPF compraron activos extraordinarios que salieron a mucho dinero. No conozco los números y no soy quién para hablar de ellos. Les digo a todos los neuquinos que se queden tranquilos que no va a pasar eso.
–¿Y la “argentinización” de Vaca Muerta? ¿Cómo la ve?
–No, tampoco es una “argentinización”. Por ejemplo, tenés que preguntarle al CEO de ExxonMobil. Si el tipo encontró 5.000 millones de barriles en Guyana y tiene que estar acá y empezar, está en todo su derecho. Y por otro lado, te pregunto: ¿te parece que estamos argentinizando con el GNL o estamos internacionalizando las inversiones en Argentina? Si estoy diciendo que va a ser la inversión más grande de la historia, e YPF va a estar en el orden del 30%, sin tener en cuenta el upstream. Si incluís el upstream, entonces serían unos 50.000 o 60.000 millones de dólares en 4 o 5 años, de los cuales YPF va a ser 15.000, y el resto internacional. Entonces, no es que se esté argentinizando Vaca Muerta. Se argentinizó en petróleo, en algunos casos particulares, por algunas empresas que decidieron, como nosotros, irse de los campos maduros. Algunos habrán decidido irse de Argentina porque tenían que poner el foco en otro lado, y es absolutamente lógico.
Fuente: Más Energía